Ce qu’il ne faut pas faire en matière de mixité? Une erreur récente chez Ernst & Young

Ernst & Young a tenu un séminaire pour ses femmes cadres qui est un exemple typique de ce qu’il ne faut pas faire pour réduire le déséquilibre hommes-femmes au travail.

Je voudrais adresser sur ce blog les nombreux sujets tels le leadership holistique des employés, la qualité de vie, le bien-être et le bonheur au travail. Et bien sûr, apporter des recommandations pour mettre en pratique efficacement des solutions en entreprise.

Mais aujourd’hui, je suis amenée à écrire sur le sujet particulier de la mixité et l’inclusion des femmes en entreprise.

Ce n’est un secret pour personne, le mouvement MeToo a incité de nombreuses entreprises à une certaine introspection quant à la mixité hommes-femmes, et l’inclusion et les mesures proactives à prendre, notamment en matière de harcèlement sexuel.

Les grandes sociétés ont revu leurs politiques et mis en œuvre des formations afin d’éradiquer le hacelèment sexuel et l’abus de pouvoir rampants au sein des lieux de travail en Amérique et dans le monde entier.

Et Ernst & Young, un acteur majeur et international du domaine de la comptabilité financière, basé en Grande-Bretagne, a voulu prendre des initiatives à ce propos.

Pour cette large multinationale dont le ratio d’employés hommes-femmes est considérablement déséquilibré, promouvoir la diversité et l’inclusion est crucial afin d’attirer et de retenir des professionnels de talent et engagés.

Construire une entreprise holistique où les employés se sentent bienvenus et respectés est, à mon sens, de nos jours, le défi et l’un des piliers de la performance et de la pérennité des entreprises à long-terme.

Il n’est donc pas surprenant que Ernst & Young souhaite être proactive en adoptant une initiative d’autonomisation (« empowerment ») au travail.

Pour aligner leurs actions à cet objectif, cette valeur de « Constructeurs d’un meilleur monde du travail » et de champion de la diversité – puisque « EY voit la diversité comme un avantage stratégique vital »-, Ernst & Young a organisé l’un de ses séminaires en Juin 2018 pour 30 de ses femmes cadres.

Ce séminaire sur le leadership et l’autnomisation s’appellait PPP (Power-Presence-Purpose), une abréviation de Pouvoir-Presence-Intention et il était censé révéler aux participantes comment réussir chez Ernst & Young.

Le contenu de la présentation a tellement choqué une des participantes qu’elle a contacté le Huffington Post et partagé le document de 55 pages avec eux. Et quand je lis certains des extraits, je suis déconcertée tant l’approche est condescendante, paternaliste et misogyne.

Comment insulter l’intelligence de femmes aux talents professionnels avérés

Je commencerai par quelques points surprenants de la partie qui concerne l’apparence au travail.

On y conseille à ces femmes, des professionnelles avérées dans leur domaine, "d'être raffinées", d'avoir "une bonne coupe de cheveux, des ongles bien soignés, des vêtements bien coupés qui s'accordent à votre type de corps."

Et c’est suivi plus loin par “Ne faites pas l’étalage de votre morphologie – la sexualité trouble l’esprit (pour les hommes et pour les femmes) » et la recommandation que l’objectif le plus important pour les femmes travaillant chez E&Y est de « représenter condition physique et bien-être ».

Si vous pensez que je réagis mal, voyez le contraste du style de communication du document « Règles Invisibles: Les femmes ont tendance à « prendre peu la parole » dans les réunions parce qu’il semble que les « femmes divaguent souvent et passent à côté du sujet. »

A l’opposé, un homme parle longtemps car « il croit vraiment en son idée ». De plus les hommes sont plus efficaces pour interrompre car les femmes « attendent leur tour (qui ne vient jamais) et lèvent la main. »

La participante anonyme, qui s’appellait Jane dans l’article du Huffington Post, a également partagé le questionnaire à remplir avant le séminaire. Intitulé « Fiche de Score Masculin/Féminin », il se lit comme une liste de caracteristiques stéréotypées.

Jane a déclaré que ce qu’elle a retenu de l’exercice c’est que si on souhaite réussir chez Ernst & Young, et ne pas être blâmé par les hommes, comme par les femmes, une femme se doit d’afficher délibérément des traits de caractère plutôt féminins que masculins.

Puis Jane a transmis certaines notes qu’elle a prises pendant le séminaire. Les conseils alloués par Marsha Clarke, la consultante qui a fait la présentation, étaient tout aussi lamentables:

  • Les femmes ne doivent pas confronter ou contredire les hommes pendant les réunions « car les hommes perçoivent cela comme une menace. » Les femmes devraient plutôt parler à ces collègues masculins en privé, avant ou après la réunion.
  • Une autre recommandation était que quand les femmes ont une conversation avec un collègue masculin, elles doivent croiser leurs jambes et s’assœir en angle, et non en face de celui-ci, car le face à face est également perçu comme menaçant par les hommes. 
  • Les femmes devraient éviter d’être « trop agressives ou trop franches. »
  • Et pour réhausser encore plus le niveau de sexisme, les participantes ont également appris que le cerveau des femmes est 6% à 11% plus petit que celui des hommes. Dans une comparaison des plus condescendantes entre les gaufres et les crêpes – je ne blague pas, lisez l’article – la conférencière a sous-entendu que les cerveaux des hommes étaient plus capables de se concentrer que ceux des femmes. 

Il est facile de réfuter les stéréotypes soulignés ci-dessus. Par exemple, les Neurosciences ont montré que la taille du cerveau ne détermine pas la capacité du cerveau à fonctionner!  Non, ce qui me trouble le plus est que cette approche de la mixité des sexes et de l’inclusion est résolument contre-productive et mène tout droit à plus de division.

Comment cet évènement a t’il pu être validé par des décideurs, en tant que séminaire d’autonomisation des femmes leaders, au 21ème siècle, dans une entreprise comme Ernst & Young?  C’est ce que je mets en question.

Les faits: la situation de la répartition hommes-femmes chez Ernst & Young

Ernst & Young publie, sur son site web, de nombreuses données qui révèlent les enjeux que l’entreprise rencontre en tant qu’employeur de 270.000 personnes.  Son turnover, mesuré par le taux d’attrition a augmenté de 2% entre 2016 et 2018 pour atteindre 21%. Les 5.400 employés supplémentaires qui sont partis sont un poids financier de plus.

Mais puisque plus de femmes que d’hommes sont parties, il semblerait aussi que Ernst & Young n’arrive pas non plus à réduire son déséquilibre hommes-femmes.

Du côté des cadres supérieurs par exemple, la distribution internationale des dirigeants  était 28% femmes et 72% hommes en 2016, mais en 2018, elle a baissé à 26% pour les femmes, contre 74% hommes.

Et quand on regarde, la base plus large du service des clients principaux, la part des femmes, en dépit d’une faible augmentation, reste faible à 12% contre 88% d’hommes. 

En bref,  Ernst & Young est un milieu de travail à prédominance masculine qui semble avoir des difficultés à retenir des femmes professionnelles.

Pourquoi le raccourci qui consiste à « réparer » et conditionner les femmes est contre-productif pour réduire le différentiel hommes-femmes?

Clairement, aborder la mixité dans une grande entreprise telle que Ernst & Young, dont la culture a traditionnellement été, et reste modelée et dominée par des hommes, n’est pas une mince affaire et relève de l’exploit.

Comme bon nombre d’organisations de nos jours, E&Y a mené des recherches et est consciente de devoir faire mieux pour augmenter la part des femmes.

Et d’ailleurs, “les femmes apprécient les programmes qui leur offrent plus d’autonomie » comme le dit Deborah Kolb, professeur émérite au Simmons College School of Management, qui a consulté de larges organisations comme Deloitte, Time Warner et Eli Lilly.

Mais si ces programmes préconisent de “réparer les femmes”, en leur apprenant « comment elles doivent se comporter » auprès de leurs collègues masculins, et en insinuant qu’elles sont moins « intelligentes » que ceux-ci et qu’elles doivent par conséquent procéder avec prudence, ils sont simplement voués à l’échec.

Les femmes souhaitent, ni plus ni moins, pouvoir travailler avec leurs collègues masculins dans un contexte d'égalité, de justice, et basé sur le mérite.

Les femmes ne devraient pas avoir à se comporter différemment que leurs collaborateurs masculins et elles ne devraient pas se sentir rejetées ou à l’écart. Toute incitation qu’elles agissent différemment vis-à-vis des hommes montre que les dirigeants n’ont rien compris à la question.

Les dirigeants d’entreprises doivent aligner leurs propres comportements avec les valeurs qu’ils déclarent défendre

Car ce qui importe est que, si les leaders d’une entreprise perpétuent les stéréotypes sexistes des anciennes cultures de travail, où les voix et l’engagement des femmes sont étouffés, les femmes professionnelles apporteront leur expertise et leur talent à d’autres entreprises.

Elles se tourneront vers des organisations qui ne déclarent pas juste que la diversité est vitale, ces entreprises soutiennent et affichent une réelle culture d’inclusion. Ce qui est d’ailleurs exactement ce qu’a fait Jane quand elle a quitté E&Y. 

Cet article et cette situation particulière soulignent donc un phénomène plus large en matière de bien-être et de bonheur au travail qui prolifère aujourd’hui au sein des organisations. 

La plupart d’entre elles sont conscientes que les professionnel(le)s qualifié(e)s et engagé(e)s sont plus attiré(e)s par des cultures d’entreprise qui partagent leurs valeurs et les soutiennent.

Pour attirer et garder des employé(e)s engagé(e)s et plus performant(e)s, ces organisations doivent montrer au monde qu’elles poursuivent de manière proactive leur transformation vers une cultures holistique où il fait bon travailler.

On peut donc observer, de nos jours, de nombreuses tentatives pour améliorer l’engagement des employés en ayant recours à des stratégies dérisoires et temporaires.

Une belle table de ping-pong, des choix plus sains à la cafétéria, un séminaire dans un bel endroit, etc. Mais pour réellement accroitre l’engagement, une entreprise doit examiner sa responsabilité sociale, ses processus de travail, sa culture, son recrutement et ses processus d’évaluation et de promotion. 

En bref, l’organisation offre t’elle des conditions de travail qui permettent à tous ses employés de fournir le meilleur travail possible? Aucune table de ping-pong ne changera une entreprise dont certains départements manquent de ressources pour mener à bien leurs projets ou si les employés sont micro-managés et que leurs problèmes ne sont pas entendus par leurs supérieurs.

Autant il est important et louable qu’une entreprise déclare sa volonté de soutenir et de progresser vers une meilleure culture, autant, si ses actions contredisent sa mission, elle rate complètement son objectif.

Dans le cas particulier de Ernst & Young et de son problème de mixité hommes-femmes, il est clair qu’il faut examiner de plus près le contexte social dans lequel ces hommes et ces femmes évoluent. Je pense également que toute formation sur la mixité et l’inclusion doit être abordée et élaborée par et pour les hommes et les femmes. Comme ils vont travailler ensemble, les former ensemble est un bon début.

A ce propos, apporter une éducation sur l’Intelligence Emotionnelle au travail serait ici particulièrement approprié. L’intelligence émotionnelle a déjà prouvé être un moyen remarquable  pour cultiver la communication, la collaboration, l’engagement, la résilience, la réussite et le bonheur au travail.

Prendre conscience de ses propres comportements et apprendre à les réguler, apprendre à manifester de l’empathie et à mieux gérer les interactions avec ses collègues, c’est atteindre un niveau de fonctionnement très enrichissant et performant.

Quand on sait comment réagir au mieux de manière naturelle, on élimine le stress et l'anxiété qui accompagnent les situations confuses. C'est un des atouts de l'intelligence émotionnel.

Mais surtout, le meilleur moyen de réduire l’écart hommes-femmes chez Ernst & Young et de produire un impact significatif pour modeler de meilleures conditions, et une culture qui favorise la performance, est que ses hauts dirigeants acceptent, soutiennent et participent aux formations qui ont des répercussions considérables sur le contexte social de leur organisation.

Pour qu’une entreprise effectue le virage vers une organisation horizontale qui laisse dans le passé la culture et les comportements qui la freinent, tout le monde doit être impliqué, en commençant par ses hauts dirigeants.

Les hommes et les femmes qui sont à sa tête doivent partager ses valeurs, les faire respecter et les incarner!  Il est impératif que les dirigeants incarnent les comportements qu’ils souhaitent voir se manifester chez leurs employés. 

Pour que Ernst & Young autonomise et retienne les femmes professionnelles qui y travaillent, il faut mettre fin aux comportements qui divisent et créer un climat qui favorise l’intégration et la collaboration de ses effectifs, hommes-femmes.

 E&Y se doit d’être authentique en alignant ses valeurs à la manière dont les affaires sont conduites. Et cela commence en traitant ces femmes cadres supérieures avec respect et en s’assurant que les personnes dont la conduite est inappropriée ne seront pas tollérées.

Cassis Moussu, fondatrice Healthy Work Warriors

Révision: E&Y a admis que le contenu du séminaire était insultant.

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